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Liderar consiste en orientar personas hacia un resultado y crear condiciones para que puedan decidir y actuar. Gerenciar agrega planificación, recursos, seguimiento y corrección.
Ambas responsabilidades se necesitan. Una dirección inspiradora sin ejecución produce promesas; una administración sin propósito puede optimizar trabajo que ya no aporta.
Explica qué resultado busca la empresa o el equipo, por qué importa y qué queda fuera. Las prioridades deben ayudar a resolver conflictos de atención.
No declares demasiadas prioridades. Cada incorporación al plan desplaza tiempo y capacidad.
Asigna responsabilidades, autoridad, información y recursos. Revisa dependencias que una persona no puede resolver por sí sola.
La responsabilidad sin capacidad de decisión genera esperas y escalaciones innecesarias.
Observa resultados, riesgos y cambios del contexto. Ajusta el plan con evidencia y conserva el motivo.
El seguimiento debe facilitar decisiones, no convertirse en una recopilación de reportes sin acción.
La estrategia define dónde competir, qué valor crear y qué capacidades desarrollar. El liderazgo la convierte en objetivos comprensibles para cada nivel.
Una persona debe relacionar su trabajo con un resultado mayor sin necesitar memorizar toda la planificación de la empresa.
Describe qué debe cambiar, durante qué período y cómo se evaluará. Distingue resultado de actividad.
Usa indicadores cuando aporten evidencia. No reduzcas una decisión compleja a una cifra aislada.
Relaciona objetivos de empresa, equipo y función. Revisa si dos metas producen conductas incompatibles.
Cuando existe tensión, comunica qué criterio prevalece y por qué.
Compara objetivos con personas, tiempo, presupuesto y dependencias. Ordena iniciativas para no comenzar todo al mismo tiempo.
El hub de gestión de proyectos desarrolla alcance, entregables, riesgos y seguimiento.
Una decisión necesita propósito, información suficiente y una persona responsable. Esperar certeza completa puede ser tan costoso como decidir sin evidencia.
Define qué tipo de decisión se enfrenta y cuánto análisis justifica su impacto.
Explicita qué importa: cliente, riesgo, costo, tiempo, calidad o aprendizaje. Compara alternativas con el mismo marco.
Incluye la opción de no actuar y sus consecuencias. Evita presentar una preferencia como única salida.
Consulta a quienes poseen información o serán afectados. Distingue aportar, recomendar, aprobar y decidir.
No busques consenso automático. Define quién cierra cuando persisten diferencias.
Documenta opción, fundamento, supuestos y condiciones que justificarían revisar. El historial mejora decisiones futuras.
Evalúa el resultado sin juzgar solamente con información conocida después.
Delegar transfiere responsabilidad operativa y autoridad dentro de límites acordados. No consiste en asignar una tarea y conservar todas las decisiones.
El nivel de autonomía debe considerar experiencia, riesgo y reversibilidad.
Explica qué se necesita, para quién, cuándo y con qué criterios. Comparte antecedentes y restricciones.
Permite que la persona proponga el método. Si cada paso ya está definido, se trata de ejecución dirigida.
Aclara qué puede decidir, qué presupuesto utiliza y cuándo debe consultar. La persona necesita reconocer una excepción.
Evita corregir decisiones válidas solo porque no coinciden con la preferencia del líder.
Acuerda revisiones según riesgo e incertidumbre. Un control temprano puede prevenir retrabajo sin invadir cada movimiento.
Reduce frecuencia a medida que crece la confianza y la capacidad.
La comunicación de liderazgo debe explicar prioridades, decisiones y cambios. Repetir el mensaje es necesario cuando afecta trabajos diferentes.
La claridad no significa simplificar hasta ocultar tensiones. Explica límites y dudas cuando corresponda.
Adapta ejemplos y profundidad al público sin cambiar el sentido. Indica qué necesita hacer cada persona.
Evita lenguaje interno que convierte una decisión en una consigna difícil de aplicar.
Usa reuniones para conversación, documentación para referencia y mensajes para coordinación. Actualiza la fuente compartida.
EGA Futura Habitat conecta conversaciones, personas y registros dentro de la Plataforma.
Abre espacios para dudas y desacuerdos. Pide a las personas que expliquen cómo aplicarán la decisión.
La ausencia de preguntas no demuestra comprensión. Puede indicar falta de seguridad para hablar.
Una conversación de desempeño compara expectativas, evidencia y resultados. Debe producir comprensión y próximos pasos.
No esperes a una evaluación anual para tratar un problema conocido. La retroalimentación oportuna permite actuar.
Reúne ejemplos, objetivos y condiciones del período. Considera cambios de alcance y recursos.
Evita etiquetas sobre personalidad. Describe conductas y efectos observables.
Pregunta cómo interpreta la persona la situación y qué obstáculos encuentra. Contrasta perspectivas sin abandonar responsabilidad.
Reconoce aportes específicos y explica qué conviene mantener.
Define acciones, apoyo, fechas y forma de comprobar avance. Distingue desarrollo de corrección de desempeño.
EGA Futura People organiza información y procesos relacionados con personas.
Desarrollar significa ampliar capacidad para asumir decisiones y responsabilidades. Combina experiencia, acompañamiento, formación y retroalimentación.
El crecimiento debe relacionarse con necesidades reales y con intereses conversados.
Asigna desafíos con alcance y apoyo adecuados. Permite practicar antes de enfrentar una situación crítica sin preparación.
Revisa no solo el resultado, sino también el razonamiento utilizado.
Ayuda a analizar alternativas en lugar de entregar siempre la respuesta. Define cuándo corresponde orientar de manera directa.
La autonomía crece cuando la persona puede explicar criterios y anticipar riesgos.
Selecciona pocas capacidades, acciones y evidencias. Revisa avance dentro del trabajo habitual.
No prometas promociones como consecuencia automática de completar un plan. Explica condiciones y oportunidades reales.
El conflicto puede surgir por objetivos, recursos, responsabilidades, información o formas de trabajo. La intervención debe identificar la causa antes de buscar acuerdo.
No todos los conflictos necesitan mediación del líder. Las personas pueden resolver diferencias dentro de límites respetuosos.
Escucha por separado cuando sea necesario y luego construye una descripción compartida. Distingue datos, interpretaciones e intereses.
No conviertas una diferencia profesional en un juicio sobre intención.
Relaciona la salida con objetivos, responsabilidades y políticas. Define decisiones y compromisos concretos.
Cuando existe una conducta inapropiada o un riesgo legal, sigue el proceso correspondiente y busca asesoramiento profesional.
Revisa si los acuerdos se cumplen y si cambió la situación. Documenta lo necesario con acceso adecuado.
El hub de trabajo en equipo profundiza coordinación, confianza y desacuerdos.
El cambio altera tareas, decisiones, conocimientos y expectativas. El liderazgo necesita explicar propósito, impacto y transición.
Las personas pueden apoyar el objetivo y aun tener dudas sobre la implementación. Escucha esas diferencias.
Explica qué problema se resuelve, qué cambia y qué permanece. Distingue decisión tomada de aspectos todavía abiertos.
No presentes un cambio como inevitable si existen decisiones responsables detrás.
Involucra a quienes conocen el proceso para identificar riesgos y detalles. Prepara capacitación, datos y soporte.
Asigna responsables de la transición y del resultado operativo.
Define etapas, señales de avance y salida para problemas. Evita iniciar otro cambio antes de estabilizar lo esencial.
Reconoce efectos no previstos y ajusta sin ocultarlos.
Los equipos distribuidos necesitan objetivos, documentación y acuerdos de disponibilidad. La presencia física no debe determinar acceso a información o decisiones.
Evalúa resultados y colaboración, no cantidad de horas visibles en un canal.
Registra contexto, preguntas y decisiones para que puedan revisarse en otros horarios. Usa reuniones cuando la interacción simultánea aporta valor.
El hub de gestión del conocimiento desarrolla captura, vigencia y búsqueda.
Define franjas compartidas, tiempos de respuesta y urgencias. Respeta descansos y zonas horarias.
No conviertas flexibilidad en disponibilidad permanente.
Permite aportar antes y después de reuniones. Revisa si siempre hablan o deciden las mismas personas.
Crea espacios para conocerse sin obligar a compartir aspectos personales.
Quien lidera también necesita priorizar atención, preparar decisiones y reconocer límites. La saturación se transmite al equipo mediante demoras y cambios.
Reserva tiempo para pensar, conversar y revisar. Una agenda ocupada no demuestra que se atienden los temas importantes.
Relaciona el calendario con prioridades. Reduce reuniones sin decisión o propósito.
El hub de productividad personal desarrolla planificación, foco y revisión.
Define qué datos necesita cada decisión y evita recopilar reportes que no utiliza. Consulta perspectivas diferentes.
Reconoce cuándo falta conocimiento y busca apoyo antes de comprometer al equipo.
Pide ejemplos sobre claridad, apoyo y efectos de decisiones. Crea un contexto donde responder sea seguro.
No discutas cada comentario. Agradece, analiza patrones y comunica qué cambiará.
El liderazgo se observa en resultados y condiciones de trabajo. No existe una cifra única que lo represente.
Combina avance de objetivos, calidad de decisiones, desarrollo, rotación, colaboración y comentarios.
Revisa cumplimiento, calidad, riesgos y efectos sobre clientes y personas. Un resultado de corto plazo puede trasladar problemas.
Distingue factores controlables de cambios del contexto.
Observa tiempos de decisión, retrabajo, escalaciones y bloqueos. Identifica dónde falta autoridad o información.
EGA Futura Clarity ayuda a observar información e indicadores de la operación.
Revisa autonomía, movilidad, aprendizaje y cobertura de responsabilidades. Evita depender de una sola persona para decisiones críticas.
Usa los indicadores para conversar y mejorar, no para clasificar sin contexto.
EGA Futura conecta objetivos, proyectos, actividades, personas e información para que las decisiones conserven contexto.
La tecnología de EGA Futura, potenciada por Salesforce, permite mantener relaciones, permisos e historial dentro de la Plataforma.
EGA Futura Project organiza entregables, tareas, riesgos y avances con responsables.
La información permite concentrar conversaciones en cambios, decisiones y ayuda necesaria.
People organiza procesos de personas y Habitat conecta conversaciones con registros. Cada aplicación aporta contexto a responsabilidades diferentes.
El liderazgo puede seguir resultados sin separar a las personas del trabajo que realizan.
Selecciona tres prioridades y revisa objetivo, responsable, autoridad, capacidad y próxima decisión. Elimina actividades que no aportan.
Después conversa con el equipo sobre bloqueos y claridad. Registra cambios y vuelve a revisar.
Estas respuestas resumen cómo orientar, decidir, delegar, conversar, desarrollar personas y acompañar cambios desde el liderazgo.
Liderar orienta personas y decisiones hacia un propósito. Gerenciar organiza planificación, recursos, seguimiento y corrección.
Resultado, período, criterio de evaluación, responsable, capacidad y conexión con una prioridad mayor.
Define resultado, contexto, autoridad, límites, recursos y puntos de revisión acordes al riesgo.
Quienes aportan información, serán afectados o tienen responsabilidad, con una persona definida para decidir.
Con ejemplos observables, efecto, escucha y acuerdos concretos. Evita etiquetas personales.
Explica razón, alcance, impacto y etapas; prepara capacidades y revisa efectos con evidencia.
Mediante resultados, decisiones, desarrollo, colaboración y experiencia, siempre interpretados con contexto.
Revisa pocas prioridades y confirma objetivo, responsable, autoridad, capacidad y próxima decisión.
En este artículo encontrarás un resumen de toda la entrevista, que dura aproximadamente una hora. Y al final, encontrarás el video en donde podrás ver a Juan Manuel y a Raymundo, junto con toda la transcripción.
Qué hacer si hay gente en tu vida que no se desempeña bien? Amigos que no viven a su máximo potencial?
True North, el libro de liderazgo que Bill George publicó en 2007 con Peter Sims, sostiene que el estilo de conducción no se copia de un modelo externo sino que se descubramos en la propia historia de vida. Sale de 125 entrevistas en profundidad con líderes de empresas y de organizaciones sin.
Construir una mejor versión personal exige que observemos hábitos, relaciones, salud y trabajo sin convertir el cambio en una lista imposible. Este método nos ayuda a elegir un avance concreto.
La práctica de la atención y de focalizar es como un músculo. Si no lo utilizamos se debilita; si lo ejercitamos, se desarrolla y fortalece.
Estamos atorados, bloqueados, frustrados. No debe ser así.
Los líderes nacen líderes o se hacen? De dónde proviene la ambición?
En este mundo donde cada vez es más complejo, es importante formar un buen equipo de trabajo en tu empresa para que te conduzca al éxito. Desde EGA Futura te presentamos este artículo escrito por Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, donde revela las cinco disfunciones típicas que todos los equipos.
Mark Bowden es un observador. Es un observador de la gente y de su lenguaje corporal.
Tienes una situación en tu empresa o en tu hogar que no está saliendo del modo exacto en que lo habías pensado, incluso aunque hayas hecho todo lo que estaba a tu alcance? Desde EGA Futura te acercamos claves y estrategias, basadas en el libro Influencer: The Power to Change Anything de.
Alguna vez te has preguntado, cómo se convierte la gente en grandes líderes? O cuál es la receta mágica que tienen que los hace sobresalir y llamar la atención y el respeto de miles, perdón de millones de seguidores?
Si estás tratando de planificar el futuro de tu empresa, este es el artículo que necesitamos leer, de manera que podamos desbloquear la creatividad y aprender herramientas y habilidades prácticas que los líderes exitosos desarrollan para tomar buenas decisiones y conducirte al éxito.
Te has preguntado por qué algunas personas parecen bendecidas con el éxito? En realidad todos somos capaces de ganar en la vida, solo necesitamos desarrollar y desbloquear el potencial escondido de tu cerebro, utilizando el equilibrio para que las emociones actúen a tu favor, el rechazo para tener un cerebro resistente al.
Quieres crear grandes relaciones con tus empleados, pares y clientes, y obtener buenos resultados en tu empresa? Desde EGA Futura, te ofrecemos ciertas herramientas y consejos para implementar este modelo de liderazgo, basado en el liderazgo de servicio, en donde pones primero a la gente, sus acciones y sus necesidades, y luego.
Cuando el trabajo va bien, el sueldo acompaña y aun así algo impide dar el próximo salto, el problema rara vez es técnico. Marshall Goldsmith lo demostró trabajando con miles de ejecutivos en What Got You Here Won't Get You There, publicado en 2007 y editado en español como Un nuevo impulso.
Las máquinas inteligentes se llevan el trabajo que se puede reducir a reglas y a procesamiento de información, y no se llevan el resto. Jay W.
Para lograr la transformación de tu empresa y satisfacer las demandas de todos los días en medio de la crisis del COVID-19, aquí encontrarás las mejores prácticas para todos los rincones de tu organización. Cómo?
Trabajar upstream es correr el problema hacia atrás: en lugar de atender mejor el caso que ya explotó, cambiar la condición que lo produce. Dan Heath lo documentó en Upstream, y el caso de Expedia lo resume en un número: 58 de cada 100 clientes llamaban al soporte, y atacar la causa.
Peter Senge publicó en 1990 un libro que cambió la forma de mirar las organizaciones: el problema casi nunca es la gente, es la estructura en la que esa gente trabaja. Estas son sus cinco disciplinas, sus once leyes y las siete barreras que impiden que una empresa aprenda.
aprendamos las lecciones empresariales y de liderazgo que deberíamos incorporar a tu práctica diaria, especialmente si eres un emprendedor que estás recién comenzando tu viaje. En este artículo conoceremos la historia de una persona que llegó a Estados Unidos sin un centavo, y terminó siendo uno de los hombres más exitosos de.
Para aprovechar al máximo la potencia de tu empresa, debemos comprender qué es lo que motiva a cada uno de sus empleados… y vincular eso con la misión de tu negocio. Aquí te mostramos cómo motivarte a ti mismo, a tu equipo y a tu empresa a niveles óptimos, aprovechando las fuerzas.
Michael Gerber explica por qué fracasan la mayoría de las empresas nuevas: quien las funda sabe hacer el trabajo, pero nunca aprendió a dirigir una empresa que haga ese trabajo. Estas son las siete estrategias de El mito del emprendedor para construir un negocio que funcione sin su dueño, más la matriz.
Si quieres destacarte del resto, estés vendiendo un producto o un servicio, debemos leer el siguiente artículo. No solo aprenderás cómo prepararte para el éxito en las ventas, sino que también podrás ser más efectivo pensando como un comprador, mediante un método poderoso y eficaz.
Todos tenemos un diálogo interno con nosotros mismos. Todos nos hablamos, todo el día, todo el tiempo.
De la mano del galardonado autor Ray Dalio, aprendamos los Principios de la Vida que te ayudarán resolver problemas, teniendo en cuenta que aceptando tus fracasos y descubriendo por qué sucedieron, es donde el mejor de los conocimientos emerge.
descubramos cómo encontrar tus habilidades ocultas y estrategias para ayudarte a desarrollar tus capacidades en cada situación en la que te encuentres, y a rendir mejor frente a situaciones de presión. Derribando mitos como el hecho de que nadie, ni tu héroe deportivo o de negocios, rinde mejor bajo presión.
Consigue la fuerza interior que necesitamos para salir adelante en los momentos difíciles de tu vida, basándote en los aprendizajes de Viktor Frankl, quien fue capaz de sobrevivir debido a lo que él llama: la voluntad de sentido.
Una lectura práctica de doce reglas para ordenar decisiones, relaciones y responsabilidades en la vida personal y en el trabajo.
Atrévete a Liderar propone cuatro habilidades que se enseñan, se observan y se miden: sostener las conversaciones difíciles, vivir de acuerdo con los valores declarados, construir confianza con el inventario BRAVING y aprender a resurgir después de una caída. Brené Brown las armó sobre siete años de investigación y entrevistas a 150.
En este artículo te enseñaremos, basándonos en el libro de Lencioni, a cómo ser un líder victorioso y tener un equipo que te conduzca al éxito, motivándote y motivando a los demás con un liderazgo focalizado en la responsabilidad, y con empleados más involucrados y satisfechos con su trabajo realizado.
En este artículo incluimos un plan paso a paso para desarrollar mejores hábitos (señal, anhelo, respuesta y recompensa) que te ayudarán a ser un gran líder, junto a las cuatro leyes de cambio de comportamiento que surgen de estos pasos para garantizar tu éxito.
Todos los líderes enfrentan dos caras del liderazgo que deben conocer para lograr el equilibrio y ser exitosos en su rol. Como líder, aprendamos a ser equilibrado y lograrás ser exitoso en tu empresa.
Entre la mayoría de la gente, el Estoicismo es algo desconocido o mal interpretado. Intentaremos llevarlo a su lugar correcto como herramienta para la búsqueda de la auto-maestría, perseverancia y sabiduría, y así poder potenciar nuestras vidas y nuestras carreras.
Algunos líderes, a través de su estilo de gerenciamiento o liderazgo, parecen desaprovechar la inteligencia y la capacidad de la gente que los rodea. Se focalizan en su propia inteligencia y se consideran la persona más ingeniosa del lugar.
A medida que el coronavirus avanza, sabemos que nuestra prioridad es proteger el trabajo y que el mismo siga su curso. Una de las maneras de garantizarlo es a través de las conversaciones privadas 1-a-1, ejecutadas de manera efectiva.
No todos los negocios pueden ser exitosos, es un hecho científico, en los últimos tiempos, la vida y vigencia de una empresa es cada vez menor. Es difícil posicionar un nuevo producto o mantenerte en la preferencia de los clientes, y el panorama no luce muy alentador si planeas iniciar un nuevo.
Comenzar un negocio, empresa mediana o Startup propio siempre es una buena idea, es la mejor manera de hacer dinero sin tener que estar bajo el mando de otras personas, ya que tú eres el jefe. Sabemos que es complicado y laborioso, tendrás que invertir mucho tiempo y esfuerzo antes de ganar.
La confianza del equipo no se obtiene mediante una declaración. Se construye cuando las personas pueden anticipar cómo se decidirá, qué información recibirán y qué ocurrirá ante un error.
Quién no recordemos las magistrales presentaciones que Steve Jobs hacía de sus productos y cómo las aprovechaba al máximo?
Sería lógico pensar que las grandes empresas no cometen errores, pero no podría haber nada más lejos de la realidad. Sin importar los años que tengas de experiencia, ni los millones de dólares que tengas en el banco, todos nos seguimos equivocando.
Cuando uno apenas está comenzando su trayectoria empresarial, no sabe realmente lo que quiere en un empleado. Al principio, la mayoría de nosotros solo nos enfocamos en el costo y cometemos el error de siempre contratar al más económico.
La motivación no se instala con una frase ni depende por completo de la actitud individual. Surge de la relación entre propósito, capacidad, autonomía, condiciones de trabajo y reconocimiento.
Durante una crisis, la dirección necesita actuar con rapidez sin convertir cada decisión en improvisación. La primera tarea es proteger personas, continuidad y capacidad de decidir con información incompleta.
Los errores de alto impacto rara vez aparecen sin señales. Suelen combinar supuestos no verificados, presión, autoridad concentrada y controles que nadie revisa.
La sucesión empresarial no comienza cuando una persona anuncia su retiro. empecemos cuando la organización reconoce qué decisiones, relaciones y conocimientos dependen demasiado de alguien.
Un liderazgo efectivo no se reconoce por el volumen de la voz, la cantidad de decisiones ni la popularidad. Se observa en la capacidad del equipo para comprender prioridades, actuar con responsabilidad y aprender.
Influir de forma positiva consiste en ayudar a que otra persona comprenda opciones, consecuencias y capacidades para decidir mejor. No es obtener obediencia mediante presión, información incompleta o dependencia.
La falta de objetivos claros no produce ausencia de trabajo. Produce actividad dispersa, conflictos de prioridad y decisiones locales que pueden competir entre sí.
La primera parte del día puede utilizarse para dirigir con intención o para reaccionar a la bandeja de entrada. Una rutina útil no busca levantarse más temprano, sino proteger decisiones importantes.
Un error empresarial puede afectar clientes, dinero, personas o confianza. La respuesta útil comienza por contener el impacto y comprender los hechos, no por proteger la imagen de quien decidió.
Construir una empresa o carrera exitosa es un camino muy largo y complicado. Habrá momentos en los que sientas que estás perdido y nadie puede darte una mano, pero no te rindas, recordemos que la perseverancia y la dedicación son fundamentales para salir adelante.
Qué se necesita para ser un emprendedor extraordinario? Un emprendedor extraordinario es alguien que tiene la visión de un negocio, consigue soporte para construirlo y luego lo hace crecer hasta convertirlo en una gran empresa rentable y exitosa.
Las personas creativas se caracterizan por poseer la habilidad de ver el mundo de formas diferentes, de relacionar fenómenos que a simple vista parecen ajenos entre sí, encontrar patrones y generar soluciones. Ser creativo conlleva dos procesos: pensar y producir.
Un empresario nunca tiene tiempo para relajarse, siempre hay cosas que hacer, cuentas que pagar y problemas que resolver. La carga de trabajo de un empresario típico, que está tratando de sacar lo mejor de sus negocios, es de 80 horas a la semana, y apenas y les da tiempo para dormir.
Cinco tácticas psicológicas para preparar una negociación, comprender intereses, separar hechos de interpretaciones y cerrar acuerdos sostenibles.
EGA Futura Clarity ayuda a observar resultados, prioridades y cambios para orientar decisiones con contexto.
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