El secreto de un equipo productivo no es contratar mejor, sino saber en qué punto de su aprendizaje está hoy cada persona. Whitney Johnson lo llama la curva S y lo explica en Build an A-Team (Harvard Business Review Press, 2018): al principio se avanza lento, después rápido y al final se.
El secreto de un equipo que rinde no es contratar mejor: es saber en qué punto de su aprendizaje está hoy cada persona y darle lo que ese punto pide.
Whitney Johnson lo ordena en Build an A-Team: Play to Their Strengths and Lead Them Up the Learning Curve (Harvard Business Review Press, 2018), a partir de su trabajo como analista de Wall Street y como inversora junto a Clayton Christensen.
Su tesis es corta: la motivación no se administra con discursos, se administra con aprendizaje.
Es la forma que toma el progreso de una persona en un puesto: lento al principio, rápido en el medio y plano al final.
Johnson la usa para explicar algo que en la práctica desconcierta a cualquier responsable: por qué alguien que rendía muy bien deja de hacerlo sin que nada visible haya cambiado.
A continuación revisamos el arranque.
La persona sabe poco, avanza despacio y gasta mucha energía en cosas que después va a hacer sin pensar.
Se siente incómoda y a veces sospecha que no está a la altura. Es la fase más frágil y la que más acompañamiento necesita.
Las piezas encajan, el avance se acelera y la persona alcanza su máxima productividad.
Todavía aprendamos, pero ya no sufre. Es el tramo donde queremos que esté la mayor parte del equipo.
Todo sale bien y nada cuesta. El problema es exactamente ese: cuando el aprendizaje se termina, empieza el aburrimiento.
Johnson estima unos seis meses en el arranque y entre tres y cuatro años en el ascenso, antes de que aparezca la meseta (Build an A-Team, 2018).
Son referencias, no un cronograma. La dificultad del puesto y la experiencia previa mueven esos plazos en las dos direcciones.
Consejo: antes de planificar nada, ubiquemos a cada persona del equipo en uno de los tres tramos y anotemos la fecha en que entró al puesto que ocupa hoy.
Se ve como una cartera: gente que arranca, gente en su mejor momento y gente que ya domina el trabajo, todo a la vez.
Su proporción de referencia es 15% en el arranque, 70% en el tramo bueno y 15% en la maestría (Build an A-Team, 2018).
No es una regla de oro sino un punto de comparación para mirar el equipo de tu empresa y detectar dónde se amontona la gente.
Un equipo entero en el arranque no entrega. Uno entero en la maestría entrega hoy y se desarma en un año.
El desbalance casi nunca se ve en los números del trimestre. Se ve en las renuncias del siguiente.
Consejo: contemos cuántas personas hay en cada tramo y comparemos contra ese 15 / 70 / 15 antes de abrir la próxima búsqueda.
Johnson identifica siete aceleradores, los mismos que venía usando para hablar de disrupción personal desde Disrupt Yourself (2015).
A continuación revisamos 1. Tomar los riesgos correctos.
El riesgo que sirve suele ser el que nadie quiere: el proyecto huérfano, el cliente difícil, el mercado que la competencia abandonó.
La pregunta útil es qué hace bien cada persona que el resto del equipo no hace, y qué problemas resuelve esa diferencia.
Menos tiempo, menos presupuesto y menos gente obligan a inventar. La abundancia rara vez obliga a nada.
El puesto ganado no es una propiedad. En cuanto alguien lo trata así, deja de aprender.
Un movimiento lateral o un escalón hacia abajo suelen ser la forma más rápida de llegar más lejos después.
Un error que se revisa deja método. Un error que se tapa deja miedo y nada más.
El plan inicial es un borrador, no un contrato. Se ajusta a medida que aparece información nueva sobre lo que la persona sabe hacer.
Los siete apuntan a lo mismo que ordena el aprendizaje en equipo de Peter Senge: una empresa avanza al ritmo al que aprendamos.
Consejo: elijamos un solo acelerador por persona para los próximos tres meses, en vez de intentar los siete a la vez.
Contratando por potencial y no por dominio. Johnson lo dice sin rodeos: a las personas conviene tratarlas como materia prima que se desarrolla, no como producto terminado.
Quien ya domina todo lo que el puesto pide entra directamente en la meseta.
Rinde desde el primer día y se va en el segundo año. Quien entra en el arranque, en cambio, deja dos o tres años de compromiso alto antes de necesitar un salto.
Es el mismo criterio que ordena los métodos estructurados de contratación y el que explica la obsesión de Steve Jobs con contratar por curiosidad.
A continuación revisamos las tareas reales.
Escribamos qué va a hacer esa persona todas las semanas, no el título del puesto. El título hereda supuestos que nadie revisó.
La incorporación cambia el conjunto. Conviene preguntarse qué capacidad suma y qué hueco de la vacante queda sin cubrir.
Si lo que en verdad buscamos es alguien que resuelva un problema emocional del equipo, ninguna competencia técnica va a alcanzar.
Una lista de requisitos inflada atrae al perfil equivocado y espanta al que iba a crecer ahí.
Consejo: saquemos del aviso todo requisito que la persona pueda aprender en el primer semestre y dejemos solo lo que necesita traer puesto.
Cuando esto se ordena en un solo sistema deja de depender de planillas sueltas: la página de precios de EGA Futura muestra qué incluye cada edición del ERP.
Con contexto antes que con instrucciones. Quien está en el arranque necesita entender por qué su trabajo importa, porque eso es lo que sostiene los primeros meses difíciles.
Los primeros días definen cuánto tarda alguien en ser productivo, y el onboarding es lo que evita que eso dependa de quién tenga tiempo esa semana.
Conviene ser explícito con el trato: acompañamos el aprendizaje y reconocemos las contribuciones, incluso las imperfectas.
La persona nueva ve lo que el resto ya no ve, y esa mirada limpia dura poco.
Preguntarle qué le llamó la atención en el primer mes es la forma más barata de auditar los procesos de tu empresa.
Protegerla de todo fracaso parece cuidado y funciona como freno: la confianza se construye resolviendo cosas difíciles, no evitándolas.
Consejo: pidámosle a cada persona nueva, en su primer mes, tres cosas que le parecieron raras del funcionamiento actual y anotemos las tres.
Necesita presión bien puesta. Quien ya superó el arranque tiene confianza, y lo que lo mantiene despierto es un desafío con riesgo real de salir mal.
Una tarea fácil se vuelve interesante cuando le sacamos un recurso. Johnson agrupa esas limitaciones en tres tipos.
Qué haríamos distinto para llegar a los objetivos del año en nueve meses en lugar de doce.
Qué tendría que quedar resuelto para que el área funcione tres meses sin la persona que hoy la sostiene.
Cómo sería el negocio si esa área tuviera que ser rentable por sí sola.
Qué cambiaría con la mitad del presupuesto de marketing actual.
Qué cambiaría esa persona si dirigiera la empresa un día desde su especialidad.
Qué habría que hacer distinto si todo el equipo fuera nuevo y no quedara ningún experto.
Consejo: antes de sumar recursos a un proyecto que se estancó, probemos quitar uno y ver qué aparece.
Porque el aprendizaje se le terminó y nadie lo notó. La persona sigue entregando, así que la señal de alarma llega tarde.
Nos acostumbramos a que resuelva todo y dejamos de pedirle cosas nuevas, justo cuando eso es lo único que lo retiene.
Sin un cambio a la vista, quien más rinde termina rindiendo menos. Rara vez es deliberado y ocurre igual.
Una evaluación de desempeño que solo mide resultados no lo ve, porque los resultados siguen bien.
Lo que sí lo muestra es una pregunta directa sobre qué aprendió en los últimos seis meses.
Consejo: sumemos a la próxima evaluación esa sola pregunta sobre aprendizaje reciente y tratemos el silencio como un dato.
Dándole un papel nuevo sin sacarlo del equipo. Quien está en la cima es el activo más caro de reponer y también el más fácil de perder.
A continuación revisamos referente.
mostremos en concreto cómo se ve hacer bien el trabajo, que es algo que ningún manual transmite.
Convierte lo que sabe en material que sobrevive a su salida, y ahí la memoria de la empresa deja de depender de una sola cabeza.
Acompaña a quien está en el arranque, lo cual distribuye la formación y le devuelve al experto un ángulo fresco sobre su propio trabajo.
Los tres papeles, además, son el camino natural para preparar a quien va a suceder a alguien clave.
Consejo: asignemos a cada persona en la cima uno de estos tres papeles con nombre, alcance y fecha, no como un favor informal.
Hacia una curva nueva, y casi nunca es un ascenso. El repertorio de saltos es más amplio de lo que la palabra carrera sugiere.
Cambiar de área con el mismo nivel de responsabilidad reinicia el aprendizaje y arma un perfil que después sirve para puestos que hoy no existen.
El obstáculo casi siempre es cultural: donde el movimiento lateral carga estigma, nadie lo pide.
Solemos asumir que algo anda mal cuando alguien retrocede, y a veces es exactamente el movimiento correcto.
Funciona como una honda: se retrocede para tomar impulso.
Para quien está cerca del final de su carrera puede no haber una curva completa por delante, y eso no la vuelve menos útil.
Los acuerdos de horario reducido, trabajo a distancia o compensación ajustada mantienen ese conocimiento adentro. Los años de oficio son el recurso que más caro sale desperdiciar.
Consejo: armemos la lista de saltos posibles dentro de tu empresa, laterales incluidos, y mostrémosla antes de que alguien la busque afuera.
Todo esto se cae si la información de la gente vive en cuatro lugares distintos y en ninguno completa.
EGA Futura People reúne en la ficha de cada empleado los datos personales, los contactos de emergencia, los familiares a cargo, los estudios, las capacitaciones y los beneficios, con los permisos que correspondan.
Ese legajo es lo que permite saber cuándo entró cada persona al puesto, que es el dato con el que se ubica su tramo en la curva.
Las observaciones del empleado guardan cada devolución con su fecha, y el registro de entrenamiento sigue el plan de formación que sale de ahí.
El proceso de onboarding tiene sus pasos y sus responsables, apoyado en los entrenamientos y los artículos de conocimiento, y el de offboarding ordena la salida.
El módulo de recursos humanos de EGA Futura reúne además el registro de ausencias, los turnos y el reloj de asistencia en la nube.
Consejo: carguemos primero la fecha de ingreso al puesto actual, no a la empresa, porque es la que marca dónde está cada persona en su curva.
Reserva una demo de EGA Futura ERP y mira con una persona del equipo cómo quedan ordenados el legajo, las evaluaciones y los planes de formación de tu empresa. Dura entre 30 y 45 minutos, es sin compromiso y la da una persona del equipo: pídela desde la página de precios.
A continuación revisamos qué es exactamente la curva S del aprendizaje.
Es la representación del progreso de una persona en un puesto: avance lento al principio, rápido en el medio y plano al final. Whitney Johnson la desarrolla en Build an A-Team, publicado por Harvard Business Review Press en 2018.
Johnson estima unos seis meses en la fase inicial y entre tres y cuatro años en el ascenso. Son referencias generales y varían según la dificultad del puesto y la experiencia previa de la persona.
Rinde antes y se aburre antes, porque entra directamente en la meseta. Contratar a alguien que todavía tiene algo que aprender del trabajo suele dar más años de compromiso alto.
Conviene ofrecerle un desafío nuevo antes de que lo busque afuera: un movimiento lateral, un papel de mentor o un proyecto con limitaciones fuertes de tiempo o presupuesto. La señal de alerta no es la caída de resultados sino la ausencia de aprendizaje reciente.
No cuando reinicia el aprendizaje y suma capacidades que el puesto anterior no daba. El problema aparece cuando la cultura de la empresa lo trata como castigo, porque entonces nadie lo pide.
Contando cuánta gente hay en cada tramo de la curva y comparando contra una mezcla de referencia. Un equipo con casi todos en la maestría entrega bien hoy y corre riesgo de renuncias en los meses siguientes.
Ubica este contenido dentro del hub de Administración de personal y Recursos Humanos. Para convertir la idea en una acción concreta, continúa con estos recursos relacionados.
Todo aquel que esté a la cabeza de algún equipo o empresa intenta ser un buen jefe. Pero ¿te has preguntado si realmente lo eres? ¿Tienes los conocimientos para llegar a ser realmente un buen jefe?
Whitney Johnson en su libro Build an A Team nos dice: Aprovecha sus fortalezas y guíalos hacia arriba en la curva de aprendizaje.
Nos va a enseñar a tomar el tipo de riesgos correcto, jugar con las fortalezas distintivas y a aceptar las limitaciones.
En el video te enseñaremos a potenciar las fortalezas de cada persona y construir el equipo perfecto.
Si actualmente eres jefe y quieres aprovechar al máximo los recursos de tu capital humano, los miembros de tu equipo, ayudarlos en su evolución y crecimiento personal, desde EGA Futura, te daremos algunos tips y consejos para que puedas conocer y aprovechar todas las habilidades que posee tu personal, tu gente y darles potencia.
Te estarás preguntando ‘’¿cuál es el secreto?’’ y la respuesta es muy sencilla: “Aprendizaje” y “Nuevos desafíos”. Estos consejos son recomendados por Whitney Johnson en su libro ‘’build an a team’’. En su libro, Johnson, nos habla sobre el camino que hay que recorrer para aprovechar al máximo los conocimientos y aptitudes de tu equipo, puesto que todos deben pasar por algo llamado La curva S del Aprendizaje.
Un buen jefe debe asegurarse de que su equipo esté en un proceso constante de aprendizaje, para que así estén listos para enfrentar nuevos retos y a su vez mantener alta la motivación de todos.
Para poder conocer bien a tu equipo de trabajo, es importante que vayas más allá de contratar personal que tenga experiencia laboral. También es crucial que los individuos tengan otras características que los hagan resaltar del resto.
¿Cómo puedes conseguir esto? Muy simple, colocándolos en una curva de aprendizaje. Ponerles retos y obstáculos creará un filtro para que notes quienes son aquellos que están dispuestos a avanzar dentro del espacio laboral y quiénes no. Conseguir a personas que quieran progresar y ayudarlos a desarrollarse como un recurso humano, no es una tarea sencilla. Con este método, te vas a percatar de que, si bien alguien no es un experto en el tema o área, siempre estará dispuesto a aprender algo nuevo, puesto que el nuevo desafío que tienen que superar, los va a motivar a buscar las riendas del aprendizaje y de querer llegar más alto.
Pero este primer paso dentro de la curva, suele ser el más lento, y para que todo tu personal siga avanzando, tienes que subir el nivel de los retos y responsabilidades que les asignas a tu equipo. Ya hemos dicho que colocar desafíos a tu equipo de trabajo, siempre será bueno para que aprenda nuevas cosas y así se mantenga motivado.
Entonces es cuando debes subir el nivel, y asignar responsabilidades más importantes y difíciles a tu equipo, pero con una fecha límite para que se sientan presionados. Al exigirles más y otorgar poco tiempo, hará que estén más motivados a cumplir con la meta planteada. De esta manera, llegamos a una curva de aprendizaje intermedia, donde se aprende todo más rápido y poco a poco ese integrante del equipo que tanto quieres, se irá desarrollando cada vez más.
Con el pasar del tiempo, notarás que todo tu equipo ha adquirido una gran experiencia, y que ya están capacitados para desenvolverse solos y para ir escalando poco a poco dentro de las jerarquías de la empresa. Y aquí es donde tienes que aprovechar al máximo a ese candidato o candidata, porque ha alcanzado el punto más alto, logrando llegar a la última curva del aprendizaje. Debes asegurarte que este recurso tan valioso, quiera seguir permaneciendo dentro de tu equipo. ¿y cómo puedes lograr eso? Muy sencillo, poniéndolo a cargo de un grupo de personas, y que pueda compartir con ellos su experiencia. De esta forma, no solo vas a conservar a esa persona a la cual le dedicaste mucho tiempo y le enseñaste tanto, sino que también estarás inspirando a otros nuevos candidatos, a que aprendan y enfrenten nuevos retos dentro del área laboral.
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