Actualizado en
2021
Teams of Teams: Nuevas reglas para Ganar en un Mundo Complejo
En 2003 los Estados Unidos ingresaron a Iraq. Utilizando tácticas que habían trabajado previamente contra los enemigos tradicionales, se enontraron en una pelea más dura que dejaron altos mandos confundidos en el ejército.
Estaban perdiendo contra un enemigo más pequeño, menos sofisticado y sin recursos.
Como jefe de la Fuerza de Tareas de Operaciones Especiales conjuntas, el General Stanley McChrystal supo que necesitaría:
Pero ellos se transformaron un Equipo de Equipos (Team of Teams):
Fueron capaces de aumentar aquel número a trescientos.
En un ambiente donde la velocidad y la adaptabilidad es la clave para tu éxito, es el tipo de transformación que tu empresa necesita.
En 2004, la fuerza contraterrorista mas élite del mundo estaba peleando contra lo que parecía ser una banda improvisada de extremistas.
Lo que McCrystal y su equipo se dieron cuenta es que:
AQI tenía una estructura poco ortodoxa que permitía estar más conectado, más rápida y menos predecible que cualquier otro enemigo que los Estados Unidos hayan alguna vez enfrentado.
McCrystal rápidamente se dio cuenta que este factor en esta situación no eran tácticas o tecnología, sino que:
La eficiencia en la mayoría de las industrias (incluyendo al Ejército) suscriptas a las técnicas de gerenciamiento se basan tambien en la Gerencia Científica.
Los sistemas generados hasta el momento, eran excelentes en permitir una ejecución eficiente de los procesos conocidos y repetibles en escala
Por ejemplo, si necesitas producir millones de unidades de un producto en particular y sabes exactamente cómo hacerlo, el Gerenciamiento Científico es una gran forma de conseguirlo.
Durante el siglo veinte, este enfoque fue increíblemente exitoso.
La tecnología que hemos desarrollado a lo largo de las últimas décadas pasadas, nos permite rastrear casi todo con mayor y mejor precisión.
En primer lugar, pensarás que esto crearía más predictibilidad en un mundo complicado y por lo tanto más eficiente.
Sin embargo, ha ocurrido lo contrario.
Como máquinas, tienen muchas partes unidas, unas con otras en modos relativamente simples.
Por ejemplo, un motor de combustión interna puede ser confuso a para la mayoría de la gente, pero puede ser entendido como una serie de relaciones que pueden ser cuantificadas y entendidas.
Puedes entender qué sucede cuando alteras o activas una parte del motor.
Como los organismos vivientes, ecosistemas y economías nacionales, tienen un enorme y diverso conjunto de elementos que interactúan frecuentemente.
Los sistemas como estos, fluctúan en modos extremos y son altamente predecibles.
Lo que McCrystal rápidamente se dio cuenta, fue que:
El camino ideal y efectivo para crear una organización que sea capaz de responder en tiempo real a una situación de cambio, es construir un equipo de equipos.
La primera cosa que se necesitaba hacer en el Grupo Operativo, era una práctica militar de comando de arriba hacia abajo.
Esto requiere dos cosas:
En una estructura de comando, no es necesario realmente confiar en tus compañeros de equipo, porque todos están solo haciendo lo que se les dijo que hagan por alguien más arriba en el rango.
Este es uno de los primeros propósitos de BUD/S, el entrenamiento que incluye la infame Semana del Infierno que los Navy Seals necesitan hacer para graduarse.
El objetivo del entrenamiento no es formar supersoldados, es formar super equipos
Casi todos las tareas de entrenamiento están hechas en equipos, y se los entrena es a confiar entre ellos.
Es fácil entender cómo construir la confianza en pequeños equipos:
Esto es muy difícil de realizar en una organización entera:
Para llevar a cabo esto, no necesitaron que cada miembro del Grupo Operativo se conociera, solo necesitaron conocer a alguien en cada equipo.
Esto significaba que cuando tenían que trabajar con otro equipo, podían visualizar una cara familiar en vez de un rival
¿Cómo exactamente hicieron esto? Esto es lo que veremos a continuación.
Lo que McCrystal hizo luego, fue crear lo que llamó una conciencia compartida.
La primera cosa que el Grupo Operativo necesitó fue derribar la falacia necesito saber.
Para funcionar efectivamente cada equipo necesita tener una comprensión holística de la interacción entre todas las partes en movimiento
En otras palabras, cada uno necesita ver el sistema en su totalidad de manera que funcione el enfoque equipo de equipos.
La pieza crítica de la transformación que McCrystal vislumbró para el Grupo Operativo, fue el informe de sus Operaciones e Inteligencia.
El modo tradicional de llevar a cabo esta reunión fue:
El modo en que McCrystal la condujo fue cambiar la idea en su cabeza, la mayoría del tiempo se realizaban conversaciones con final abierto entre el que informaba y el liderazgo.
No solo eso, sino que también invitaron a miembros de todas las ramas militares a asistir a las mismas, transformándose en una sesión asistida por miles de personas, seis días a la semana, sin fallar.
El resultado más importante fue que permitió a todos los miembros de la organización:
De esto surge un sentido fuerte del propósito compartido por todos en la organización.
Volviendo a la idea de crear el mismo nivel de confianza entre los equipos que existe dentro de los equipos, Mac Crystal comenzó a utilizar programas de anclaje y cooperación para crear lazos fuertes.
Un ejemplo de anclaje sería:
Un ejemplo de cooperación sería enviar un embajador como figura entre las organizaciones, como el Grupo Operativo y la Cia por ejemplo.
La práctica aceptada por un programa de cooperación era:
Todo este trabajo no tiene sentido, a menos que realmente comiences a permitir que se tomen decisiones importantes en la línea de batalla, lo que es exactamente lo que McCrystal y el Grupo Operativo comenzaron a hacer.
Era una hecho para McCrystal ser despertado en el medio de la noche, para hacer una llamada final en la misión.
Mientras eso lo hacía sentir importante y necesitado, pronto comenzó a preguntar su valor en el proceso
No siempre puede tomar la mejor decisión, pero fue una compensación que ellos estaban con voluntad de hacer para crear una organización ágil y de rápido movimiento.
La hipótesis era que los líderes tenían superior sabiduría y capacidad de tomar decisiones.
Esto es porque:
Es porque además el líder nunca podía comprender lo que estaba sucediendo en el campo de batalla, ni tampoco la gente que estaba allí.
Lo que logras es un equipo armado con ideas a través de una red capaz de decidir y actuar de manera decisiva en momentos donde la velocidad es de gran esencia
Es la combinación de lo que McCrystal llama conciencia compartida y ejecución facultada.
Así como una situación compleja se necesita:
Bajo una estructura de comando, un líder es como un jefe de ajedrez cambiando piezas en un tablero para tratar de derribar a su oponente.
Mientras los jardineros plantan y cosechan:
Asegúrate que no cometas el error que algunos líderes cometen en pensar que actuar como un jardinero es un proceso pasivo
Para hacer esto de manera efectiva, necesitas:
La paradoja es que cuanto mejor seas como jardinero, más tentado estarás a ser un maestro de ajedrez nuevamente.
Combinando la conciencia compartida con la ejecución facultada, creas una organización adaptable que será capaz de responder ante cualquier situación en la que se encuentre.
Es la única forma de ir hacia adelante desde aquí.
En el video que compartimos te queremos dar un consejo, que te ayudará si tienes una empresa con una gran cantidad de empleados a su cargo.
Ya hemos hablado en otro video, sobre como utilizar las crisis a tu favor para aumentar las ventas y la entrada de clientes. Pero en esta ocasión, no solo tocaremos un tema similar, también te hablaremos de cómo transformar a tu empresa, en algo que pueda enfrentarse ante cualquier adversidad, sin importar el tamaño que sea.
Te ayudaremos a llegar a cualquier rincón de la misma y a fortalecer a todos los empleados. ¿Cómo lograremos esto? con un método llamado Equipo de equipos.
Este método lo explica el General Stanley McChrystal en su libro Equipo de equipos. El cual habla sobre un método que él inventó durante la guerra en Irak. Y consiste en crear grupos dentro de los equipos, en donde uno o varios miembros de dicho equipo, ya conozcan y traten a los demás miembros de otros grupos. En vez de cada uno actuar de forma individual y sin conocer a los demás, acá todos se conocen y se tratan.
Se oye demasiado sencillo ¿verdad? Pero no lo es.
Si tu empresa tiene a su cargo un grupo pequeño de personas, no tienes la necesidad de usar este método, porque de alguna forma todos se conocen. Pero cuando el grupo está formado por 100 o 7000 empleados, la cosa se pone más difícil. Y acá es cuando este método te debe ayudar muchísimo.
Un equipo en donde todos se conocen y se tienen confianza entre sí, les será mucho más fácil poder resolver problemas, seguir órdenes e improvisar cuando la situación lo amerite.
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